Tärkein kysymys ennen muutosneuvotteluja, johon on osattava vastata, on: “Miksi?”
Kun johto tietää, että liiketoiminnan tavoitteet edellyttävät muutosneuvotteluja – esimerkiksi uudelleenorganisointia, yksikön lakkauttamista tai säästöjä, joilla on selviä vaikutuksia henkilöstöön – tehdään päätös neuvottelujen käynnistämisestä.
Lain näkökulmasta päätös viestitään henkilöstön edustajille neuvotteluesityksenä. Päätös muutosneuvotteluiden käynnistämisestä herättää inhimillisestä näkökulmasta kysymyksen miksi. Miksi olemme tässä tilanteessa?
Muutosneuvottelut eivät aina tähtää henkilöstövähennyksiin. Kyse voi olla uudelleen organisoitumisesta, jossa useille avautuu kiinnostavia mahdollisuuksia uusiin tehtäviin. Vaikka muutosneuvottelut herättävät yleensä epävarmuutta, on näissä tilanteissa johdon helpompi vastata Miksi-kysymykseen tulevaisuuden vision ja uuden strategian kautta.
Vastauksia Miksi-kysymykseen haastetaan eniten silloin, kun kyse on henkilöstövähennyksiin tähtäävistä neuvotteluista: Miksi ei ole muita keinoja kuin mahdolliset henkilöstövähennykset?
Hyödynnä konkretiaa
Se, millä tavalla vastaus miksi-kysymykseen viestitään henkilöstölle, on olennaista. Vaikka perustana ovat laskelmat, analyysit ja strateginen suunta, parhaiten ihmiset sisäistävät asioita käytännönläheisten esimerkkien ja rehellisen selvityksen kautta. Usein viesti menee parhaiten perille johdon onnistuessa vääntämään liiketoimintalogiikka rautalangasta. Jos jatkamme nykyisellään, teemme tappiota näin paljon. Se tarkoittaa, että... Meidän täytyy tehdä voittoa näin paljon, jotta…
Kun johto uskaltaa sanoittaa liiketoiminnan realiteetit ymmärrettävästi ja rehellisesti, viesti on aito. Ihmiset kokevat tulevansa otetuksi mukaan, eivät vain ohjeistetuiksi tai tyynnytellyiksi.
Muutostarina työkaluna Miksi-kysymykseen vastaamisessa
Miksi-kysymyksen vastausta selkeytettäessä voi hyödyntää myös muutostarinaa. Sisäistämme tarinoita paremmin kuin irralliselta kuulostavia faktoja. Ihmiset haluavat ymmärtää, mikä nykyisessä organisoitumisessa ei toimi. Tämä osa muutostarinaa on nykytilanteen ongelmien tunnistamista ja kohtaamista yhdessä. Jotain tarvitsee tehdä. Olemme yrittäneet ratkaista ongelmia aiemmilla keinoilla, mutta ne eivät riitä. Liiallista uhkakuvien maalailua kannattaa kuitenkin välttää. Uhkakuvat saavat meidät selviytymismoodiin, joka voi auttaa lyhyeen pyrähdykseen, mutta ei pitkäjänteiseen ponnisteluun tavoitteita kohti.
Tämän lisäksi tarvitaan houkuttelevaa tulevaisuuden kuvaa: mitä kohti haluamme mennä. Miltä tulevaisuus näyttää? Mihin itse uskot johtajana? Tarvitsemme houkuttelevaa tulevaisuuden kuvaa, jotta haluamme ponnistella ja luoda uutta pitkäjänteisesti. Kun tulevaisuus on sumuinen, tarkkaa visiota voi olla vaikea kuvata. Tärkeää onkin, että tarina on uskottava ja koskettaa ihmisten merkityksellisyyden kaipuuta. Haluamme saada aikaan hyvää ja auttaa. Silloin visiossa se, miten autamme asiakkaitamme sekä miten kehitämme liiketoimintaamme tässä suhteessa paremmaksi, on keskeistä.
Lisäksi tarvitsemme askelmerkkejä siihen, miten pääsemme nykytilanteesta tavoitteeseen. Tämä osa muutostarinaa kattaa muutosneuvotteluihin tehdyn suunnitelman ja työnantajan ehdotukset. Suuntaviivoja kannattaa osoittaa kuitenkin myös pidemmälle ja viestiä, miten ihmisiä tullaan osallistamaan uuden organisaation suunnitteluun. Tämä tukee hallinnan kokemusta vaativassa muutostilanteessa.
Artikkeli on muokattu katkelma Outi Ikosen syyskuussa 2025 ilmestyneestä kirjasta Muutosneuvottelut – Selkeys, inhimillisyys, tulevaisuus (Alma Insights).
