Muutoksen johtaminen innostaa, kuormittaa ja ahdistaa johtajaa

Olen keskustellut kuluneen syksyn aikana usean esihenkilön ja johtajan kanssa uudistumiseen ja muutokseen liittyvästä psykologisesta kuormituksesta. Taustalla on usein liike- tai muun toimintaympäristön muutos ja näiden synnyttämä paine sopeuttaa ja uudistaa toimintaa. Lisäksi uusi strategiakausi tekee (tai pitäisi tehdä) näkyväksi sen, että toteuttaminen sisältää aina ajatuksen toiminnan uudistumisesta.

Usein uudistuksen johtaja kuormittuukin juuri siksi, että on muutoksen kanssa yksin ja joutuu tekemään vaikeita päätöksiä myös lähipiiriinsä liittyen. Huolimatta siitä, missä johtamispositiossa muutosta johdetaan, se luo kysymyksiä:

Esihenkilöt harvoin vastustavat itse muutoksia suoraan tai ainakaan yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse. Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisen pelosta. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti, miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Erityisen kuormittavia ovatkin tilanteet, joissa oma usko uudistukseen horjuu.

Eräs kokenut asiakas kommentoi muutoksen johtamisen kuormitusta tähän tapaan:
"Kuormittavinta on se, että on joutunut tekemään asioita, jotka ovat huonosti perusteltuja tai omien arvojen vastaisia. Miten käyttäytyy itse sellaisessa tilanteessa toisaalta tahdikkaasti mutta päättäväisesti? Jos on joku juttu, mitä ei ymmärrä, on haastavaa puhua toisten ihmisten viestiä omasta suusta, vaikka ei usko siihen. Olen mieluummin yrittänyt sanoa, että olen pahoillani ja meillä ei ole vaihtoehtoja. Ja ne perusteet, jotka tässä olisi, en ääneen sano, koska voin uskoa, että näistä ei löydy mitään muuta kuin hämmentäviä asioita."

Muutoksen johtaminen on innostavaa, mutta siihen liittyy moninaisia kuormitustekijöitä, jotka saattavat aiheuttaa ahdistuksen tunnetta. Ahdistus on luonteeltaan epämääräinen tunne, eikä se aina kohdistu suoraan tiettyyn asiaan, vaan on ihmisen kokemushistoriassa opittujen vaaran merkkien havaitsemisen tulos.

Muutokset käynnistävät erilaisia ja usein epävarmuudesta johtuvia negatiivisia tunteita, kuten pelkoa, vihaa ja surua. Tunteiden tukahduttaminen vaatii voimia ja voi siksi olla merkittävä syy uupumiseen. Perustunteiden kieltäminen aiheuttaa usein torjunta-ahdistusta.

Muutosahdistusta esiintyy usein kahdessa muodossa. Selviytymisahdistus liittyy pelkoon tai uhkaan valta-aseman tai kasvojen menettämisestä muutostilanteessa. Taustalla on havahtuminen muutoksen välttämättömyyteen ja nykytilanteen kestämättömyyteen. Myönteinen siksi, että se synnyttää tarpeen toimia. Oppimisahdistus taas viittaa epävarmuuteen omasta kyvystä oppia uutta. Osaamattomuuden esiin nostamisen kuvitellaan harhaisesti olevan heikkouden näyttämistä.

Ahdistus yleensä helpottuu, kun omia pelkoja tunnistaa ja sanoittaa. Toisaalta ahdistuksen kokemus liittyy luonnollisella tavalla muutoksiin, koska niihin on sisään leivottuna epävarmuutta ja hallitsemattomuutta. Tätä kutsutaan osuvasti olemassaolon ahdistukseksi, ja se on suhteellisen pysyvää ja toimii omalta osaltaan myös dynamona muutokselle.

Muutostilanteet ovat kuormittavia siksi, että samaan aikaan on kannettava omaan selviämiseen ja oppimiseen liittyvät huolet sekä työyhteisön tunnekuorman vaikutus. Esihenkilö joutuu kohteeksi ryhmässä vaikuttaville tunteille, jotka vaihtelevat kiukusta ja epätoivosta ilon ja toivon välimaastoon.

Hankalien muutostilanteiden läpiviemisessä ja niistä henkilöstön kanssa keskusteltaessa on tyypillistä tunnistaa itsessään väsymystä, ärtymystä ja pettymystä – siis sitä samaa, jonka kanssa henkilöstökin kamppailee. Tunteet tarttuvat.

Muutostilanteissa riskinä esihenkilölle on omien tunteiden ylivuoto, jolloin hän palauttaa työyhteisön tunnekuorman takaisin välittömästi ja käsittelemättömänä esimerkiksi vastasyytöksinä tai syyllistämisenä. Toisaalta voi olla, että hän ottaa kuorman kantaakseen käsittelemättömänä eikä palauta sitä millään tavoin takaisin työyhteisöön. Epämiellyttävien tunteiden systemaattinen tukahduttaminen sitoo energiaa ja haalistuttaa omia tunteita.

Käytännön keinoja oman mielentilan hallintaan

**

YTM, EMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yli 25 vuotta erilaisten johtamisongelmien ratkaisun tukena ja kirjoittanut aiheesta useita oppaita. Hän toimii johdon coachina erilaisten haasteellisten muutos- tai työyhteisötilanteiden ratkaisussa. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa, jossa hän keskittyy erityisesti johdon hyvinvointiin.

Risto Havunen: Jaksamisen opas esihenkilölle (Alma Insights, 2024).