Kun ihmiset tuntuvat vaikeilta: asiantuntijan tie vahvemmaksi johtajaksi

Asiantuntijat ovat rakentaneet uransa vahvan substanssiosaamisen varaan, edenneet vaativiin tehtäviin ja saaneet vastuulleen projekteja, prosesseja ja usein lopulta ihmisiä. Johtajuus ei ole syntynyt tyhjästä, vaan luonnollisena jatkumona onnistuneelle asiantuntijauralle.

Samalla monelle syntyy ristiriitainen tunne: asiakokonaisuudet tuntuvat selkeiltä, mutta ihmisten johtaminen kaoottiselta. Asiat on mahdollista jäsentää, mallintaa ja mitata. Ihmiset taas näyttäytyvät arvaamattomina, ristiriitaisina ja usein vaikeasti ymmärrettävinä.

Tämä tunne on yleisempi kuin moni uskoo. Harva kuitenkaan sanoo sitä ääneen. Ikään kuin olisi häpeällistä myöntää, ettei ihmisten johtaminen tule luonnostaan.

Asiantuntijajohtajan vahvuudet näkyvät erityisesti asioiden johtamisessa. He ovat tottuneet purkamaan monimutkaisia ilmiöitä osiin, rakentamaan niistä ymmärrettäviä kokonaisuuksia ja johtamaan niitä järjestelmällisesti.

Keskeisiä vahvuuksia ovat

Näiden lisäksi löytyy taitoja, joita usein aliarvioidaan johtamisessa: aikajänteen hallinta, riskien arviointi, priorisointi ja päätöksenteko epävarmuudessa.

Asiantuntijalle nämä vahvuudet tuottavat hallinnan ja vaikutusmahdollisuuden tunteen. Asioilla on rakenne, logiikka ja mittarit. Ne voidaan mallintaa ja ymmärtää.

Kun projektissa laaditaan suunnitelma, määritellään vaiheet ja resurssit, arvioidaan riskit ja riippuvuudet sekä asetetaan välitavoitteet, syntyy luottamus siihen, että kokonaisuus pysyy hallinnassa. Kun projekti etenee suunnitellusti, syntyy tunne onnistumisesta ja osaamisesta.

Ihmisten johtaminen on toisenlainen pelikenttä.

Kuvittele tilanne: istut projektipalaverissa, jossa tehtävät, aikataulut ja resurssit asettuvat siististi excel-taulukkoon. Kaikki näyttää hallittavalta. Toimeenpano kuitenkin takkuaa, pinnan alla kytee jännite ja äänensävyissä on ärtymystä. Osa vaikenee ja osa puolustautuu. Tässä tilanteessa mikään Excelin solu ei anna oikeaa vastausta.

Ihminen ei ole lineaarinen, ennustettava tai rationaalinen olento. Siinä missä vaikkapa taloudellinen malli voidaan rakentaa laskukaavoilla, ihmisen käyttäytyminen ei taivu samaan. Yksi reagoi muutokseen innostumalla, toinen pelolla, kolmas välinpitämättömyydellä. Tunteet, kokemukset, tulkinnat, arvot, motiivit ja vuorovaikutus luovat epävarmuutta. Sosiaalinen dynamiikka elää ja muuntuu jatkuvasti.

Asiantuntija ei välttämättä ole harjaantunut kuulemaan ja havainnoimaan näitä inhimillisiä ulottuvuuksia. Hän osaa tulkita dataa ja rakenteita, mutta ei ole saanut samanlaista kokemusta tunteiden, energioiden tai hiljaisten signaalien lukemiseen.

Psykologiassa tätä kykyä kutsutaan mentalisaatioksi: taidoksi mielentää eli pohtia, mitä toisen ihmisen mielessä liikkuu. Mitä hän ajattelee, tuntee tai tavoittelee? Mentalisaatio on arkipäiväinen mutta samalla vaativa taito, joka ei rakennu itsestään.

Tilannetta vaikeuttaa kulttuurinen odotus, jonka mukaan johtajan pitäisi olla luonnostaan hyvä ihmisten kanssa. Jos näin ei koe olevansa, syntyy riittämättömyyden tunne. Tämä haastaa erityisesti asiantuntijaa, joka on tottunut hallitsemaan pelkojaan tietämisen ja osaamisen kautta.

Kun ihmisten johtaminen tuntuu vaikealta, asiantuntijajohtaja saattaa ajautua sudenkuoppiin, jotka vahvistavat kokemusta siitä, että ihmisten johtaminen on hankalaa.

Ensimmäinen sudenkuoppa on nähdä ihmiset vain lyhyen aikavälin välineinä tavoitteiden saavuttamisessa. Fokus pysyy asioiden edistämisessä, ei ihmisten kasvussa ja kehittymisessä.

Toinen sudenkuoppa on faktojen ja rationaalisuuden liiallinen korostaminen. Johtaja pyrkii ratkaisemaan ihmisten välisiä jännitteitä älyllisellä argumentoinnilla. Excelissä asiat asettuvat riveiksi ja sarakkeiksi. Ihmisissä rivejä ja sarakkeita ei ole – on hetkiä, tulkintoja ja tunteita. Faktoihin nojaaminen antaa ehkä itselle turvallisuuden tunnetta, mutta se ei riitä avaamaan yhteyttä ihmiseen.

Kolmas sudenkuoppa on moninaisuuden ja tunteiden vähättely. Asiantiuntija ei aina näe erilaisuutta ja tunteita voimavarana vaan häiriönä, joka hidastaa etenemistä. On kuitenkin niin, että mitä ikinä ihminen tavoittelee, hän tavoittelee aina tunnetta. Rationaalinen perustelu ei riitä ilman tunne- ja luottamuspohjaa – suostuminen ei ole sama asia kuin sitoutuminen.

Neljäs sudenkuoppa liittyy osaamispääomaan. Asiantuntija on käyttänyt vuosia oppiakseen oman alansa rakenteet ja logiikan. Sen sijaan laadukkaaseen kohtaamiseen ja dynamiikan ymmärtämiseen liittyvä osaaminen on usein ohutta. Ei siksi, että johtaja olisi välinpitämätön, vaan koska hänellä ei ole ollut tarvetta ja tilaisuutta oppia näitä taitoja.

Asiantuntijajohtajan vahvuudet eivät katoa ihmisten johtamisen kontekstissa. Päinvastoin, niitä voi käyttää voimavarana.

Ajatuskehystä voi laajentaa: asioiden johtaminen tapahtuu rakenteiden tasolla. Ihmisten johtamisessa on useita muita tasoja:

Tätä voi verrata liiketoiminta- tai IT-arkkitehtuurin kerroksellisuuteen: kokonaisuus toimii vasta, kun eri tasojen väliset rajapinnat pelaavat yhteen. Johtamisen taito on kyky nähdä kerrosten väliset yhteydet ja soveltaa yhden tason osaamista muillakin tasoilla.

Kuuntelemista, kysymistä ja syvempää ymmärrystä voi lähestyä kuin tutkimusprosessia. Mitä enemmän kysyy ja havainnoi, sitä selkeämpi malli syntyy. Ihmisten välistä dynamiikkaa voi tarkastella systeemisesti: kuka vaikuttaa keneen, missä kulkee toimeenpanoenergia, missä ovat pullonkaulat? Tiimidynamiikka muistuttaa prosessien riippuvuussuhteita: yhden toiminta vaikuttaa koko järjestelmään.

Miten asiantuntija voi ottaa askeleita kohti vahvempaa ihmisten johtamista?

Kun nämä askeleet toistuvat arjessa, ihmisten johtaminen ei enää tunnu vieraalta. Se muuttuu alueeksi, jossa voi kasvaa ja onnistua.

Parhaimmillaan johtaminen ei ole joko–tai, vaan sekä–että. Asioiden johtaminen tuo selkeyttä: se varmistaa, että rakenteet ja prosessit tukevat tavoitteiden saavuttamista. Ihmisten johtaminen tuo merkitystä ja energiaa: se saa ihmiset sitoutumaan ja ylittämään itsensä.

Johtamisen laatu syntyy kyvystä liikkua tasolta toiselle. Milloin pitää selkiyttää tehtävää? Milloin taas pysähtyä kuuntelemaan ja rakentamaan yhteyttä? Johtajaa voi ajatella arkkitehtina, joka yhdistää rakenteiden ja inhimillisten tasojen kokonaisuutta. Kun tämä onnistuu, organisaatio saa kaksi etua yhtä aikaa: asiat etenevät ja ihmiset kasvavat.

Asiantuntijajohtaja ei ole lähtökohtaisesti huono ihmisten johtaja. Usein hänellä on valtava osaamispääoma ja potentiaali, jota ei ole vielä valjastettu tähän ulottuvuuteen.

Ihmisten johtaminen on paitsi opittavissa niin myös palkitsevaa. Harva kokemus tuntuu yhtä merkitykselliseltä kuin hetki, jolloin huomaat, että ihminen tai tiimi kasvaa ja onnistuu siksi, että olit läsnä, kuuntelit ja loit edellytykset. Ihmisten johtaminen voi tuoda johtajuuteen syvyyttä, jota pelkkä asioiden johtaminen ei koskaan tarjoa.

**

KTM Kimmo Kääriä on Executive Coach (ACC) ja tietokirjailija, jolla on yli 15 vuoden kokemus johtamis- ja kehittämistehtävistä aina startupeista pörssiyrityksiin.