Johtajana kasvamisen viisi kipupistettä

Monet etenkin asiantuntijataustaiset johtajat tunnistavat kokemuksen: kalenteri on täynnä, sähköposti tulvii ja tehtäviä kertyy enemmän kuin ehtii hoitaa. Delegointi takkuaa, sillä työn tekeminen itse tuntuu usein helpommalta ja palkitsevammalta. Kiire ei helpota, vaikka painaa pitkää päivää. Päinvastoin – mitä enemmän ottaa harteilleen, sitä enemmän riittämättömyys kalvaa. Kipupisteiden keskiössä on se, että vanha tapa tuottaa arvoa ei enää kanna.

Johtajana kehittyminen ei ole suoraviivainen jatkumo, jossa osaaminen karttuu ja vastuu kasvaa. Se on identiteetin muutoksen polku, jossa on pysähdyttävä kohtaamaan kipupisteitä. Juuri nämä siirtymät ratkaisevat sen, pystyykö johtaja kasvamaan seuraavalle tasolle vai jääkö hän jumiin tuttuun ja turvalliseen.

Ura alkaa usein siitä, että oma panos näkyy selvästi. Asiantuntija saa tunnustusta nopeudesta, tarkkuudesta ja ongelmanratkaisusta. Arvo syntyy siitä, että tietää ja osaa. Silloin identiteetti rakentuu ulkoisen hyväksynnän varaan: olen hyvä, jos muut sanovat niin.

Johtamisen polulla tämä alkaa kuitenkin kääntyä itseään vastaan. Se, mikä aiemmin toi onnistumisia, alkaakin estää kasvua.

Jos johtaja ei tunne arvojaan, vahvuuksiaan ja rajojaan, hän jää muiden odotusten vietäväksi. Tällöin syntyy helposti levottomuutta ja uupumusta: aina joku asettaa riman, mutta harvoin kukaan näyttää, mikä riittää.

Johtamisen alku on yhteyden rakentamista itseen. Kun hyväksyy sen, että arvo ei enää voi tulla vain ulkopuolelta, voi alkaa kulkea sisäisen kompassin varassa. Tällöin johtajuus ei ole enää reaktiivista suorittamista vaan proaktiivista oman suunnan asettamista.

Kun asiantuntija nousee ensimmäisiin esihenkilötehtäviin, hänellä on jo vankka maine osaajana. Se maine alkaa toimia kahleena. Omaa arvoa on vaikea irrottaa siitä ajatuksesta, että tekee ja ratkaisee asiat itse, koska valmista tulee silloin nopeammin ja varmemmin.

Tässä vaiheessa ei pitäisi mitata enää omaa suoritusta vaan sitä, mitä tapahtuu muiden kautta. Kipupiste on kontrollissa ja luottamuksessa: Uskaltaako päästää irti ja antaa toisen onnistua? Onko itse enää tarpeellinen, jos joku muu osaa yhtä hyvin?

Muiden johtaminen on yhteyden rakentamista yksilöihin. Luottamus ei synny itsestään, vaan jokaisessa vuorovaikutustilanteessa kerrallaan. Toiset haluavat tietää, että johtaja on osaava ja johdonmukainen, mutta yhtä tärkeää on tunne, välittääkö johtaja yksilöistä, ymmärtääkö hän, mikä on kullekin tärkeää? On siirryttävä “minä onnistun” -ajattelusta “me onnistumme” -ajatteluun.

Kun johtaja on oppinut luottamaan tiimiin ja jakamaan vastuuta, edessä on seuraava kipupiste. Tulosvastuu on ollut pitkään onnistumisen mitta, ja se houkuttelee edelleen seuraamaan aikatauluja ja projektien valmistumista. Mutta jossain vaiheessa tulee hetki, jolloin se enää riitä. Todellinen onnistuminen näkyy siinä, että joku tiimistä uskaltaa ottaa vastuun, astua esiin ja johtaa toisia.

Tämä on asiantuntijataustaiselle erityisen vaikea käännekohta. Jos oma arvo on rakentunut tietämisen ja tehokkuuden varaan, mitä tapahtuu identiteetille, kun työn tarkoitus ei olekaan ratkaista ongelmia itse, vaan auttaa muita ratkaisemaan niitä? Johtajien kehittäminen on yhteyttä toisen potentiaaliin. Siirtymä suoritusten ohjaajasta valmentajaksi on identiteetin kannalta iso askel, mutta välttämätön, jos haluaa kasvaa johtajana.

Kasvavassa organisaatiossa johtaminen ei voi jäädä yhden ihmisen varaan. Silti moni johtaja kiinnittyy ajatukseen, että hänen läsnäolonsa ja asiantuntemuksensa ovat välttämättömiä. Tämä on yksi vaikeimmista kipupisteistä: miten päästää irti siitä, että arvo syntyy omasta kädenjäljestä.

Kun johtaja alkaa kehittää johtajia, jotka taas kehittävät muita, kyse on jo kulttuurista. Yhteys laajenee yksilöistä koko organisaatioon. Johtajan arvo ei enää ole siinä, mitä hän itse saa aikaan, vaan siinä, minkälaisen ilmapiirin hän synnyttää. Kulttuuri joko tukee johtajuuden moninkertaistumista tai estää sen.

Tässä vaiheessa identiteetti joutuu uudistumaan syvästi. Johtajan on hyväksyttävä, että hänen vaikutusvaltansa muuttuu vähemmän näkyväksi. Arvo ei katoa, mutta se on erilaista: luottamuksen ja mahdollisuuksien verkostoa, joka jatkaa kasvua ilman hänen jatkuvaa läsnäoloaan.

Kun vastuu laajenee strategioihin, rakenteisiin ja kokonaisiin järjestelmiin, johtajaa alkaa usein houkuttaa palata takaisin tuttuihin asiantuntijatehtäviin. Tekemään sitä, missä hän on vahvimmillaan, käsittelemään asioita ja jäsentämään kokonaisuuksia. On helppoa kuvitella, että ihmisten johtamisen vaihe on jäänyt taakse.

Todellisuus on päinvastainen. Mitä korkeammalle johtajapolulla nousee, sitä enemmän työ on ihmisten johtamista. Järjestelmät eivät elä paperilla, vaan ihmisissä. Strategia ei muutu teoiksi, ellei joku sitoudu siihen.

Juuri tässä piilee viidennen tason kipupiste: asiantuntijan houkutus palata substanssiin on suuri, mutta todellinen arvo syntyy kyvystä johtaa ihmisiä niin, että kokonaisuus elää heidän kauttaan.

Järjestelmien johtaminen on yhteyttä kokonaisuuteen: kykyä hahmottaa laaja kuva ja samalla ymmärtää yksittäisen ihmisen todellisuus sen sisällä. Arvo ei enää synny yksittäisistä vastauksista, vaan siitä, miten rakennetaan verkostoja, jotka mahdollistavat muiden onnistumisen.

Johtajaksi kasvaminen tarkoittaa, että oma suoriutuminen ei ole enää mitta arvosta. Sen sijaan arvo syntyy siitä, mitä saa tapahtumaan muiden kautta ja millaisen johtajuuden kulttuurin ja järjestelmän jättää taakseen.

Johtajana kasvaminen ei siis ole vain taitojen lisäämistä. Se on ennen kaikkea ajattelun ja identiteetin uudistumista. Ja juuri siinä piilevät ne kipupisteet, jotka tekevät matkasta vaikean, mutta myös merkityksellisen.

Oletko valmis luopumaan siitä, mikä toi sinut tähän asti, jotta voit kasvaa siitä eteenpäin?

**

Kimmo Kääriä on neljällä mantereella elänyt ekonomi, joka on johtanut yhteyttä aina ketteristä startupeista suuriin pörssiyrityksiin.