Jäävätkö strategiat pölyttymään? 7 loukkua, jotka estävät tehokkaan strategiatyön
Organisaation uudistamiseen ja strategiseen kehittämiseen liittyy usein monenlaisia puheita ja kehittämisen välineitä. Toiminnan eteenpäin vieminen saattaa hidastua ja vaikeutua, jolloin toimijat helposti tarttuvat jos jonkinlaisiin liturgioihin ja kehittämisvälineisiin. Niiden avulla koetetaan johtaa toimintaa ilman strategisia kytköksiä, mutta usein niistä muodostuukin tiloja tai loukkuja, joihin jäädään toistamaan totuttuja ja opittuja valmiita ajatusmalleja ja toimintatapoja.
Tunnistatko seuraavat?
1) Vuosikellon loukku tarkoittaa sitä, että strategiaa tarkastellaan ja toimintaa suunnitellaan vain, koska se on merkitty organisaation vuosikelloon tehtävänä toimenpiteenä. Kun arjen kiireet painavat päälle, strategiaa ja toiminnan suunnittelua tehdään kaiken muun ohella, usein liian kiireesti ja pysähtymättä.
Jatkuvasti pelkistyvä, fokusoitunut strategia on johtamisvälineenä ja suunnan näyttäjänä vertaansa vailla. Aikaa sen tekemiseen tarvitaan, mutta jo muutaman harjoittelukierroksen jälkeen organisaatio oppii strategiatyön peruselementit ja kykenee vastaamaan entistä paremmin tulevaisuuden haasteisiin. Vuosikello on hyvä organisaation aikatauluttaja, mutta sen käytössä tarvitaan myös tarkoituksenmukaista joustoa.
2) Vanhan toistamisen loukku voi näyttäytyä myös strategiaprosessin johtamisessa. Vanhoihin tapoihin voi jäädä loukkuun, ja strategiaprosesseja tehdään kuten aikaisemminkin muutaman vuoden välein. Tällöin strategia ei enää ohjaa toimintaa vaan vanhenee ennen aikojaan.
Rullaava strategian johtaminen arkeen pitää organisaation hereillä ja vireessä. Muutoksessa oleva toimintaympäristö vaatii rullaavaa strategiatyötä ja on organisaatiolle mahdollisuus tarkastella toimintaa ajantasaisesti. Lisäksi rullaava strategia mahdollistaa varautumisen skenaariotyössä esiin nousseisiin uhkiin ja todennäköisiin tulevaisuuden kuviin.
3) Osittaisen strategian loukku on organisaatiolle vaarallinen, sillä strategia voi näyttää silmämääräisesti katsoen erittäin hyvältä, mutta kokonaisuutta ja osien yhteensopivuutta ei ole tarkasteltu. Tämä saattaa johtaa siihen, että osien uudistamisessa paljastuukin valtavia riskejä. Näin kävi myös perinteikkäälle ja menestyneelle tavaratalolle, joka unohti strategiassaan tulevaisuuden eli jäi mm. digitalisaation ja verkkokaupan kehittämisessä valtavirrasta jälkeen.
4) Kehittämisen loukku voi syntyä kahdella tavalla, joko strategian kautta tai siitä, että strategia on epäselvä tai puuttuu kokonaan. Kärjistetysti organisaatio, joka keskittyy vain kehittämään, menehtyy ajan kuluessa. Tämä johtuu siitä, että organisaatio voi tukehtua liiallisten kehittämistehtävien alle. Uusia hankkeita käynnistetään, vaikka vanhojakaan ei ole saatu valmiiksi. Energiaa kulutetaan kehittämistyöhön ja perustoimintojen sujuvuuden varmistaminen unohtuu. Useissa strategioissa on listattu kriittisiä menestystekijöitä tai strategisia kehittämistoimia. Niihin sisältyy harha, että organisaatio voisi oikeasti toteuttaa ne arkityön keskellä.
Toinen haaste syntyy silloin, kun strategia ei ohjaa kehittämistyötä. Eeri yksiköissä käynnistetään omia kehittämistoimia sen ymmärryksen puitteissa, jonka ajatellaan vievän oikeaan suuntaan. Tällöin kehittäminen on hakuammuntaa ja samalla tavoin kuin kehittämisen toivelistoja toteutettaessa organisaatio kuluttaa energiaansa.
5) Prosessien loukkuun organisaatio voi jäädä silloin, kun prosesseja laaditaan vailla yhteyttä strategian ja rakenteiden tarkistamiseen. Prosessijohtaminen elää voimakasta uusrenessanssin aikaa. Vaarana monien prosessien kuvaamisessa on kuitenkin organisaation toiminnan pirstaloituminen ja energian suuntautuminen prosessikuvausten tekoon. Uusiin prosessikuvauksiin tulisi lähteä vasta sitten, kun strategiakuva on selkeä, strategian johtaminen arkeen tehty ja organisaation rakenne tarkistettu.
6) Ulkoisten järjestelmien loukku on kyseessä silloin, kun jokin systeemi, kuten laatujärjestelmä, alkaa ohjata organisaation strategiaa. Kun aiheeseen perehtyneet asiantuntijat ja auditoinnit ohjaavat ja ajoittavat organisaation kehittämistoimia.
Organisaatiotason strategiatyössä laatujärjestelmän kehittäminen ja ylläpito on tärkeää asemoida osaksi johtamisjärjestelmää – ei ainoaksi sellaiseksi. Toimivassa laatujärjestelmässä laatuun liittyvät prosessit kuvataan vain strategiassa kriittisiksi arvioiduissa toiminnoissa ja laatujärjestelmän mittareina toimivat strategiassa määritetyt keskeiset mittarit. Laadun kehittäminen on asetettava suhteessa strategiaan – ei itse strategiaksi.
7) Asiantuntijaorganisaation johtamattomuuden loukku on harha, jossa johtaja ei ymmärrä rooliaan vastuualueensa johtajana. Asiantuntijaorganisaatio tarvitsee johtamista kuten kaikki muutkin organisaatiot.
Asiantuntijat kokevat usein organisaation toiminnan rajoitteena – strategiaprosessiin on voitu pettyä monta kertaa. Tuntuu, että mikään ei ole kuitenkaan muuttunut ja tehtävät ovat pysyneet ytimeltään samana, vaikka strategioita on energiaa kuluttaen väännetty. Ajan kuluessa ajaudutaan ongelmiin, koska oman vastuualueen suunta ei ole kirkastunut ja jokainen tekee omasta mielestään oikeita asioita.
Katseen kääntäminen tulevaisuuteen, oman tehtävän kirkastaminen ja näkökulman kääntäminen sisäisestä johtamisesta asiakkaaseen ovat asiantuntijaorganisaation johtajan tehtäviä. Parhaat mahdollisuudet onnistua tässä tehtävässä syntyvät, kun kehittämistyötä tehdään yhdessä muiden organisaation jäsenten kanssa.
**
KM Tuula Nevalainen-Sumkin on aikuisten oppimisen, osaamisen johtamisen ja digitaalisten oppimisympäristöjen asiantuntija, tietokirjailija ja yrittäjä. Hänellä on kokemusta johto- ja asiantuntijatehtävistä sekä strategiaprosessien ja osaamisen kehittämisestä. Nevalainen-Sumkin toimii myös yritysten sparraajana, valmentajana, työnohjaajana ja hallitustyössä.
KTT Lauri Tuomi on strategiavalmentaja, -tutkija, tietokirjailija ja johtaja. Hän on toiminut johtotehtävissä yksityisellä, julkisella ja kolmannella sektorilla sekä ohjannut strategiaprosesseja ja sparrannut johtoa. Tuomi on valmentanut tuhansia suomalaisia esihenkilöitä ja johtajia eri toimialoilla.
