Muu­tos­neu­vot­te­lut ovat johtajan tulikoe

Haluatko, että muutosneuvotteluissa on luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri, jossa yhdessä kohdataan ja ratkaistaan vaikeitakin kysymyksiä? Onko tavoitteenasi, että muutosneuvotteluiden jälkeen organisaatiosi on entistä vahvempi ja ihmiset ovat sitoutuneita ja motivoituneita? Entä toivotko irtisanomisista päättäessäsi, että lähtijät kokevat olevansa arvostettuja ja puhuvat organisaatiostasi hyvää?

Uskon, että näihin kysymyksiin on helppo vastata kyllä. Ja sitten tulee mutta. Muutosneuvotteluiden todellisuus ei aina kohtaa sen kanssa, mitä haluamme.

Muutosneuvottelut ovat vaativia johtamisen tilanteita, ja niitä käydään monista syistä: esimerkiksi strategiauudistusten, yrityskauppojen, uudelleenorganisoitumisten ja tulosparannusohjelmien vuoksi. Myös globaalit trendit haastavat organisaatioiden sopeutumis- ja uudistumiskykyä, kun muutosneuvotteluita käydään digitalisaation ja tekoälyn muuttaessa työmarkkinoita, tehtäviä ja rooleja. Muutokset ja muutosneuvottelut muodostuvat osaksi organisaatioiden kehityskaarta.

Muutosneuvotteluiden tarkoituksena on neuvotella oikeudenmukaisesti ja läpinäkyvästi työnantajan ja työntekijöiden välillä organisaation toimintaan vaikuttavista muutoksista. Yhteisinä tavoitteina ovat organisaation menestys tulevaisuudessa ja hyvinvoiva henkilöstö. Hyvistä tavoitteista huolimatta mielikuvat ja kokemukset muutosneuvotteluista ovat usein synkkiä. Yt-neuvottelu-termin muuttaminen vuoden 2021 yhteistoimintalain uudistuksessa muutosneuvotteluksi ei ole poistanut mielleyhtymää, että kyseessä on irtisanomis- ja lomautusneuvottelu.

Muutosneuvottelut ovat haastavia sekä organisaation tehokkuuden että sen inhimillisyyden näkökulmasta. Muutoksia on tarpeen tehdä, jotta yritys selviää ajankohtaisista ongelmista ja menestyy tulevaisuudessa. Töiden uudelleenjärjestely ja henkilöstön vähentäminen kuitenkin koskettavat ihmisiä hyvin henkilökohtaisella ja syvällä tasolla. On luonnollista kokea huolta oman osaamisen tarpeesta ja arvostuksesta sekä taloudellisesta turvallisuudesta.

Muutosneuvotteluissa johdon päätöksenteko, perustelut ja viestintä saattavat jäädä henkilöstön kokemina epäselviksi tai jopa epäuskottaviksi. Tämä johtaa tulkintoihin, huhuihin ja pelkoihin. Koetaan, että neuvottelut ovat teatteria, ja päätökset on oikeasti jo tehty. Epävarmuus voi heikentää henkilöstön luottamusta johtoon ja yrityksen tulevaisuuteen. Moni kokee muutosneuvotteluiden yhteydessä arvostuksen ja kuulluksi tulemisen puutetta. Organisaatiokulttuurin perustuksetkin voivat järistä: mitkä ovat arvomme ja tavoitteemme? Mihin uskomme, miten käyttäydymme?

Johto ja lähiesihenkilöt puolestaan ovat muutosneuvotteluissa varpaillaan ja kieli keskellä suuta. Väärä sana väärässä kohdassa voi alkaa elää omaa elämäänsä. Rakenna siinä luottamusta, jos koet, että jokaista henkäystäsi arvioidaan. Kannattaako kertoa uhkakuvista vai rauhoitella ihmisiä? Pahimmat mahdolliset skenaariot voivat pelästyttää, mutta turvallisuuteen tuudittaminen koetaan epärehellisyytenä.

Vaatimukset johtoa kohtaan ovat kovat. Henkilöstön odotukset hyvästä kohtelusta voivat tuntua jopa kohtuuttomilta. Liiketoiminnan kannalta tehokas ja juridisesti oikea toiminta ei tunnu riittävän. Vaikka johtajalla olisi hyvä tarkoitus kohdella kaikkia reilusti ja arvostavasti, kovassa paineessa huomio saattaa keskittyä tehokkuuteen. Mitä uudelleenorganisoidaan, kuinka paljon vähennetään, miten kaikki viedään läpi yhteistoimintalain mukaisesti ja suunnitellun aikataulun puitteissa? Vaikeissa tilanteissa on kiusaus kovettua, jotta voi keskittyä välttämättömään. Tämä itsesuojelu on ymmärrettävää. Kovuus kuitenkin herättää henkilöstössä epäluuloja. Heidän kysymyksensä kuuluu: välitetäänkö meistä inhimillisesti katsoen lainkaan vai olemmeko vain vähennettäviä resursseja?

Vaativissa tilanteissa mitataan johtamisen arvopohjaisuus, lujuus ja lämpö. Johtajat ovat avainasemassa organisaation muutosten ja siten myös muutosneuvotteluiden onnistumisessa. Heidän periaatteensa, käyttäytymisensä, päätöksentekonsa ja kommunikaationsa muokkaavat koko prosessia. Itsetuntemuksen kautta johtajat voivat paremmin ymmärtää omaa ja toisten haavoittuvuutta, vahvuuksia ja heikkouksia, ja miten nämä piirteet vaikuttavat heidän johtamistapaansa muutosneuvotteluissa.

Onnistuneissa muutosneuvotteluissa pystytään säilyttämään organisaatiokulttuurin rohkeus, keskinäinen luottamus ja yhdessä oppiminen. Onnistuminen muutosneuvotteluissa on merkittävä asia myös yhteiskunnallisesti. Vastakkainasettelu työmarkkinoilla näkyy mikrotasolla organisaatioissa: uskotaanko, että toisen osapuolen intressit ja tarpeet otetaan huomioon, vai ajatellaanko, että toinen osapuoli pyrkii edistämään vain omia tavoitteitaan? Muutosneuvotteluja täytyy alkaa hoitaa paremmin, jotta niiden maine vähitellen muuttuisi. Siten työntekijöiden ei tarvitsisi olla varuillaan vain siksi, että muutosneuvottelut saattavat tulla. Kaikki onnistunut yhteistoiminta ihmisten välillä perustuu luottamukseen, ja luottamusta rakennetaan yhdessä.

Rohkea johtajuus ei ole panssarin rakentamista muutosneuvotteluita varten, vaan uskallusta olla luja, inhimillinen ja kohdata epävarmuus yhdessä!

Artikkeli on muokattu katkelma Outi Ikosen lokakuussa ilmestyvästä kirjasta Muutosneuvottelut – Selkeys, inhimillisyys, tulevaisuus (Alma Insights).