Kolme muutossuuntaa, jotka jokaisen johtajan pitäisi ymmärtää ihmisistä ja ajastamme
Johtajat ovat usein hyvin tarkasti selvillä omasta markkinastaan ja kilpailijoidensa tekemisistä. Mutta mitä jos olisimme yhtä hyvin kartalla myös asiakkaistamme ja työntekijöistämme? Se tarkoittaisi, että puhumme ihmistä yhtä hyvin kuin dataa ja numeroita. Ohessa on kolme tärkeää isoa ajankuvaa, joiden ymmärtäminen vie jo pitkälle.
Neljän sukupolven ja satojen erilaisten ihmisten maailma
Väestöt länsimaissa ovat monimuotoistuneet vauhdilla ja kohdeyleisöt samalla sirpaloituneet. Pelkästään iän suhteen meillä on nyt harvinaisesti työelämässä ja asiakkaina samaan aikaan neljä hyvin erilaisessa maailmassa kasvanutta sukupolvea. Jo se vaikuttaa niin johtamiseen kuin tuote- ja palvelukehitykseen.
Ennusteiden mukaan näemme jatkossa esimerkiksi yhä enemmän sukupolvien välisiä railoja. Kyse ei ole vain buumereiden ja diginatiivien eroista. New York Timesin haastattelussa monet tunnetut millenniaalijohtajat kertoivat jopa vähän pelkäävänsä heitä vain hieman nuorempaa Z-sukupolvea. Zetat ovatkin usein uudella lailla vaikutushaluisia ja muodostavat parhaimmillaan jopa globaalin muutosvoiman, sillä nuorten arvot ovat samankaltaistuneet maailmanlaajuisesti. Se näkyy jo esimerkiksi mielenterveyskysymysten ja vastuullisuuden nousussa, mutta kasvavasti myös viestinnän ja työkalujen muutospaineessa.
Sirpaloituvassa maailmassa kauppojen hyllyillä on nyt oltava tarjolla satoja erilaisia makkaroita jokaiseen eri makuun, kun ennen HK:n Sininen riitti valtaosalle. Vanhat toimintamallit tai massaratkaisut ajavat yhä useammin karille niin kuluttaja- kuin yritysliiketoiminnassa. Omaa markkinaa on nyt tarpeen ymmärtää hienojakoisesti niin talouden kuin myös ihmisten erilaisten tarpeiden näkökulmasta. Samalla asiakkaiden kohdalla on tiedettävä aiempaa tarkemmin, kuka ja minkälainen onkaan juuri se tärkein asiakkaamme, ettei päädy jäämään liian keskiarvoiseksi ja haaleaksi kaikille.
Odotusten loppumaton kasvu
Digitalisaation ja arvomuutosten myötä ihmiset pitävät myös ääntä itsestään aiempaa enemmän. Mielenosoitukset, boikotoinnit ja aktivismi ovat lisääntyneet vuosia. Myös odotukset yrityksiä kohtaan ovat jatkuvasti kasvaneet, monestakin syystä. Pelkällä tuotteella tai vanhalla maineella on yhä vaikeampi erottua. Siksi tuotteita tai yritystä työnantajana ei myydä enää sellaisenaan vaan kokemuksena. Samalla asiakas- ja työntekijäkokemuksen johtamisesta on tullut tämän ajan johtajan tärkeitä taitoja.
Tänä asiakaslähtöisyyden kulta-aikanakaan asiakas ei ole kuitenkaan aina oikeassa. Kasvavista odotuksista on tullut myös osittain loukku sekä ihmisille itselleen että organisaatioille. Me voimme esimerkiksi vaatia asiakkaina asioita, joita emme sitten välttämättä oikeasti ostakaan. Siksi oikea ratkaisu ei ole juosta ihmisten kaikkien odotusten ja mielenoikkujen perässä, vaan olla askeleen edellä. Tärkeintä on tunnistaa asiakasarvo eli mikä tuottaa aitoa lisäarvoa. Sellaista arvoa, joka sitouttaa. Sen löytämiseksi on oltava hyvin lähellä asiakkaitaan, kehitettävä yhdessä sekä pilotoitava ja kokeiltava rohkeasti.
Samalla on hyvä muistaa, että ihmiset hyväksyvät edelleen esimerkiksi asiakaskokemuksessa jopa suuriakin puutteita, kunhan organisaatio aidosti osoittaa kuuntelevansa, onnistuu aina tärkeimmissä kohdissa ja viestii ongelmista proaktiivisesti – eli rakentaa luottamusta. Oma arvolupaus on mietittävä siksi huolella ja kerrottava ihmisille selkeästi. Etäisen organisaation sijaan oman toiminnan tulee nyt ylipäätään näyttäytyä läpinäkyvänä ja läheisempänä.
Tuttua ja turvallista – vai sittenkin rohkeaa ja uutta
Jos mahdollista, ihmisistä on samalla tullut aiempaa ristiriitaisempia. Nyt me myös sallimme sen itsellemme. Yksilöllistyneessä kulttuurissa haluamme tulla kohdatuiksi yksilöllisesti sekä säästää aikaamme juuri itsellemme merkityksellisiin asioihin. Silti yksilöllisinkin ihminen tekee usein samankaltaisia ratkaisuja kuin vertaisensa ja hakee nyt erityisesti yhteisöllisyyttä. Painotamme valinnoissamme ratiota, mutta suuntaamme yhä useammin kohti tunteita. Myös arvopohjaisuus on meille yhä tärkeämpää, mutta tuttuus ja halpuus on usein helpompaa ja houkuttelevampaa.
Samalla meidät on epävarmaksi muuttuneessa maailmassa tiputettu tarvehierarkian huipulta takaisin alimmille portaille. Ihmisten turvallisuuden ja arjen hallinnan tunne on rapautunut monestakin syystä. Lopputuloksena niin työelämää kuin asiakkaan elämää leimaavat nyt usein lisääntyneet huolet, pelot ja tuskastumiset. Taloudellinen turvattomuus ja varovaisuus on palannut, ehkä pysyvästi, mutta samalla pelkästään jo esimerkiksi tietosuojauhat tai omaa arjen hallinnan tunnetta vievät prosessit tai palvelut tuskastuttavat nyt aiempaakin enemmän. Ei ihme, että turvallisuus on uinut myös monen organisaation perusarvoihin.
Myös uusimmalla tutkimustiedolla päivittyneessä tarvepyramidissa turvallisuus on kuitenkin edelleenkin vasta ensimmäinen, emmekä voi millään jäädä sinne jumiin. Me ihmiset ja samalla organisaatiot emme voi hyvin ilman, että suuntaamme samalla rohkeasti kohti uutta, toimi myös toisten ja jopa laajemman mission hyväksi ja mikä tärkeintä tunnista kirkasta, merkityksellistä suuntaa. Samalla juuri nämä tavoitteet, esimerkiksi luovuus ja uuden luominen, ovat muuttuneet aiempaa vaikeammiksi monissa organisaatioissa, kun turvalliselle status quo -ajattelulle on niin vahva tilaus. Rohkea ja innostava visio olisi silti tässä ajassa tärkeämpää kuin koskaan – myös ihmisten näkökulmasta.
Lopputuloksena organisaation ja ihmisen uusi suhde
Tähän monisäikeiseen kuvaan on myös johtajien tyytyminen. On hyväksyttävä ihmisten monimuotoisuus ja ristiriitaisuus ja parhaimmillaan jopa autettava ristiriitakohdissa sekä asiakkaitaan että työntekijöitään. Monesti on oltava myös monia asioita samaan aikaan: sekä vastuullinen ja riittävän helppo tai turvallinen ja rohkea edelläkävijä. Johtamisessa on esimerkiksi usein sallittava etätyö, mutta silti saatava ihmiset koolle innostumaan ja tekemään yhdessä ihmeitä. Yhden reseptin maailmaan ei ole enää paluuta.
Muuttuneessa maailmassa, jossa kaikki liiketoiminta on yhä enemmän ihmiseltä ihmiselle tapahtuvaa H2H-liiketoimintaa on siis pysyttävä ajan hermolla ja ihmisten pulssilla kävellen heidän kanssaan samaa matkaa. Se on hyvin erilainen lähestyminen kuin pelkkien kyselyiden lähettäminen kulmahuoneen suljetun oven takaa. Johtajalle se tarkoittaa kykyä kuunnella ihmisiä ja osallistaa heitä mukaan niin kehittämiseen kuin strategiaankin. Viimeistään nyt myös dataa on kerättävä ja hyödynnettävä aiempaa paremmin. Askeleen edelle pääsee kuitenkin vain rohkealla visiolla, joka saa niin asiakkaat kuin työntekijät syttymään – useimmiten jopa sen nuorimman sukupolven.
Kirjoittaja on ihmis- ja tulevaisuuslähtöisyyden vaikuttaja, johtaja ja tutkija, jonka uudessa kirjassa Ihminen 2030 katse kääntyy ihmisiin.